Выбор курса
Что такое эффективность в бизнесе и каким образом она может быть достигнута.
Прибор? 40! А что – 40? А что прибор?
Основным показателем эффективности бизнеса является прибыль. Каждый бизнес – процесс можно разложить по крайней мере на четыре уровня. Первый уровень: действия. Они могут быть правильными или неправильными, но, так или иначе, складываются в процессы – это второй уровень. Процессы приводят к некоторым результатам, положительным или отрицательным, - и это уже третий уровень. А результаты, в свою очередь, приносят какой-то эффект – уровень четвертый.
У нас обычно путают результативность бизнеса и его эффективность. Что такое результат? Это достижение некоторых количественных показателей, которые в разной степени связаны с основной задачей бизнеса – получением прибыли. Увеличение объема производства выпускаемого товара в полтора раза – чем не результат? Расширение количественной дистрибуции на 30 % - замечательно молодцы! А будет ли весь этот товар продан, к каким издержкам привело расширение дистрибуции и способны ли возможные доходы их хотя бы покрыть – это уже никого не интересует, ведь результат достигнут!
Такая оценка связана с двумя факторами. Во – первых, ее нам навязывают западные компании – производители и зависимые от них дистрибьюторы. Выбирая в том или ином регионе партнера, они применяют совершенно определенные критерии: количество торговых агентов, количество складских помещений, процент охвата рынка по всем каналам сбыта и так далее. Сколько производитель зарабатывает при этом денег – вообще не обсуждается. Во – вторых, многие их тех, кто пришел сегодня в бизнес, начинали в советское время, с завода. А там самое главное – производство, объем, рост… поэтому все до сих пор ориентированы на результат. И поэтому надо менять ментальность – научиться думать не о штуках и процентах охвата, а о маргинальной прибыли.
Офис, смирно! Р-равнение – на прибыль!
Сегодня руководители предприятий, часто говорят о прибыли как о главном мериле эффективности бизнеса, но никаких шагов к практической ориентированности на прибыль не делают. «За что люди получают у вас деньги?» - спрашиваю я. Обычный ответ – за отгрузки или за поступление денег (фактически те же отгрузки). Финансовая мотивация персонала идет от результативности, так откуда возьмется «равнение на прибыль» у ваших сотрудников?
Если взять за критерий маргинальную прибыль, то можно, например, провести АВС – анализ, то есть выяснить, какие именно 20% клиентов (сотрудников, брендов) приносят вам 80% прибыли. Что получается? Получается, что, во – первых, те клиенты, которые создают нам наибольший объем продаж и считаются VIP – клиентами, не находятся в списках тех 20%, которые принесли вам наибольшую прибыль! Они же VIP, у них максимальные скидки, максимальные дополнительные условия… А те, кто на самом деле приносят прибыль, мало кого интересуют , и отношение к ним второстепенное. То же самое относится и к вашим сотрудникам: чудо, которое продает больше всех – и зарплаты получает больше всех – вовсе не обязательно приносит компании максимальную прибыль, чаще совсем наоборот! Это чудо сливает все «по третьей колонке», даже розницу умудряется продавать по супероптовым ценам и при этом ходит Бэтменом!
Нестандартная ориентация
Условно можно выделить три этапа развития бизнеса. Первая - это start-up, запуск бизнеса. Компания выходит на рынок (или выходит с новым брендом). Если взять за основу Бостонскую матрицу, то это стадия «дикого кота» - его никто не хочет на рынке видеть, все пытаются его вытолкнуть. На этом этапе нужны голодные, амбициозные, молодые и злые ребята, совершенно «безбашенные» с точки зрения морали и культуры, которым «надо денег здесь и сейчас, и как можно больше». Таких ребят обучают и выпускают на территорию. За определенный промежуток времени они «разрывают» эту территорию на части, влезают, куда только можно, потому что от того, куда они успели «влезть», зависят их проценты и бонусы. На этапе активного освоения рынка процент охвата и отгрузка, то есть результативность, как раз имеют первостепенное значение.
Когда заканчивается фаза захвата, начинается следующий этап – систематизация. Это анализ логистики и товарных потоков, долговременное сопровождение клиентов, контроль качества дистрибьюции, маршрутизация и так далее. Вводится и отрабатывается система, которая затем начинает просто поддерживаться. На этом этапе тех молодых и злых, которые начинали бизнес, нужно просто уволить - или переключить на новый рынок, новый бренд. Почему? Потому что должны прийти системщики с калькуляторами и формами, которые будут отвечать за соответствие бизнес – процедур заданным стандартам и оптимизацию бизнеса. В конце этого периода бизнес начинает задумываться об эффективности.
Любая компания которая просуществовала на рынке 5-7 лет, приходит к очень простой мысли: мы работаем не для того, чтобы работать, а для того, чтобы извлекать прибыль. И в этот момент в компании надо проводить структурные изменения: перестать декларировать прибыль как главную цель и начинать реально перестраивать компанию с тем, чтобы она была на прибыль сориентирована. Всю компанию: систему учета систему мотивации, систему управления.. Всех управленцев, даже миддл – уровень, надо посадить на маргинальную прибыль! И тогда компания начинает на самом деле думать о прибыли ( кроме бэк – офиса, конечно; бухгалтерию и логистику можно не трогать, там свои особенности). Цель такой реструктуризации – сделать компанию эффективной, а не результативной, какой она была до того.
Как выглядит компания, которая ориентирована на результат? В ней бонусы рассчитываются, исходя из отгрузки и оборота, в ней одна из главных целей – это максимальный охват дистрибьюции, в ней отдел продаж готов гнать полупустую машину в Крыжополь ради нового клиента, которые заказывает две позиции из прайса, насчитывающего две тысячи.
Компания, ориентированная на прибыль, думает не о том, как получить нового клиента, а о том, как больше заработать на уже существующих. И от каких клиентов следует отказаться как от нерентабельных. Там все в отделе продаж знают, какая именно позиция из прайса и на каких условиях приносит компании максимальную прибыль, и страраются в первую очередь продавать именно ее и именно так. Потому что от этого на 50-60% зависит их зарплата, зарплата их начальника и начальника их начальника. От прибыльности сделки, а не от ее объема! Главной задачей любого сотрудника в компании становится грамотно заработать деньги и минимизировать расходы. Неполученные деньги – это потерянные деньги. И под этим девизом должен работать каждый. Только тогда компания будет приносить столько денег, сколько нам хочется. Ну, или почти столько. Но для этого нужна нестандартная ориентация – на прибыль, а не на результат. Потому что в данном случае она является самой правильной. Эффективной.
